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El sector turístico español recibirá inversiones por un importe de 3.400 millones de euros durante el periodo 2021-2023 gracias a los fondos europeos Next Generation. Muchos de los proyectos que aspiran a captar estas inversiones durante los próximos tres años tienen como objetivo la reconversión de destinos maduros. ¿Pero pueden dichos fondos ser realmente un antes y un después para esa transformación tan necesaria? Eulogio Bordas, presidente de THR, una de las grandes firmas consultoras de la industria turística, aborda las cuestiones clave en esta entrevista.

A raíz de los fondos europeos Next Generation, en España vuelve a hablarse con renovado interés sobre la reconversión de los destinos maduros. ¿Cuál es el estado de la cuestión tras dos años de pandemia?

Le pongo un caso de estudio: Gstaad, en Suiza. Se trata de un destino maduro que, sin embargo, goza de una prosperidad elevada debido a que ofrece una rentabilidad atractiva para las inversiones (nuevas o de mantenimiento) gracias a ofrecer al mercado una experiencia turística superior, que le permite vender sus servicios turísticos a un precio también superior.

Esta capacidad de ofrecer al mercado un valor neto superior que lleva a una rentabilidad superior, se llama competitividad y es el resultado de un buen modelo de negocio y, muy especialmente, de la eficacia con que este se lidera y “gobierna” en el destino

La “edad” del destino no es necesariamente el problema. Como tampoco lo es el llamado “agotamiento del modelo”. El problema es “cómo ha vivido su vida el destino” y en qué condiciones ha llegado a su edad madura. Muchos llegan a esta edad en plena decadencia. Y algunos de forma irreversible.

¿Cómo resumiría el modo en que un destino maduro llega a la decadencia?

Podríamos decir que hay cinco pasos hacia la decadencia. Esto resumiría la “mala vida” del destino a lo largo de 20-50 años.

¿Cuál sería el primer paso?

El destino va perdiendo atractivo y competitividad, es decir, capacidad de ofrecer un alto valor al mercado. Hay mala planificación, descontrol en la edificación (no necesariamente en su cantidad), degradación estética, banalización del entorno y de los negocios, descenso en la calidad de los servicios, etc. Al ofrecer menos valor neto, al destino le cuesta vender a precios adecuados y esto reduce la rentabilidad de las inversiones, nuevas y de mantenimiento.

¿Cómo definiría el paso dos?

Se frena o para el proceso inversor. Al pararse la rueda de las inversiones, se para también la rueda de la prosperidad. El “efecto acelerador de la inversión” se para, apenas crece el empleo, se reducen los ingresos municipales por licencias de obra, se empieza a notar el “dumping” en muchos servicios públicos, etc.

¿Qué ocurre en el paso tres?

La decadencia aflora física y psicológicamente. Se generaliza una cierta sensación psicológica de fracaso, surge miedo al futuro y se buscan culpables, el destino (municipio) empieza a sufrir varios tipos de estrés, empieza la fuga de recursos humanos hacia otros destinos, se traspasan muchos negocios, etc.

La cosa empeora por momentos… Vamos al cuarto paso.

En el paso cuatro se entra en la “supervivencia por precio”. El destino solo puede captar clientes a base de bajos precios que llevan a menores costes, menor calidad, menores beneficios…y a un empeoramiento de la situación. Más de 15 años en esta fase pueden hacer que la “reconversión” sea casi imposible.

¿Qué sucede en el quinto?

Entramos en la fase de “destino maduro” y “agotamiento del modelo”.

Al fracaso del destino se le llama “destino maduro”, como si este fracaso fuera el resultado inevitable del paso de los años. Pero se olvida que ha habido una mala planificación, codicia constructora mal gestionada, permisividad exagerada, poca reinversión, mal gusto tolerado, etc. Se trata, dicen algunos, de una especie de “envejecimiento natural” fatal, sobre el que el destino no tiene ninguna responsabilidad.

En esta fase también se hace referencia al “agotamiento del modelo”, especialmente del de sol y playa. En realidad, lo que ha sucedido es que el modelo de negocio del destino (su propuesta de valor, sus recursos y actividades clave para producirla, su marketing, etc.) ha perdido capacidad de generar valor y beneficios.

¿Qué hacer a partir de aquí? Es el momento en que, se dice, el Estado debe acudir al rescate, ignorando que ningún Estado puede afrontar el inmenso coste financiero de una reconversión que, además, no siempre es posible técnica y financieramente. Véase el caso de San Remo en la Riviera italiana.

Por tanto, ¿en qué situación nos encontramos ahora?

El estado de la cuestión tras dos años de pandemia es, en mi opinión, el siguiente.

En primer lugar, algunos destinos turísticos españoles siguen siendo competitivos, vibrantes y tendrán pronto una excelente recuperación. Otros, sin embargo, tienen serios problemas de competitividad o están en decadencia.

Segundo: la pérdida de competitividad se debe más a razones internas que a supuestos agotamientos del modelo o madurez del destino. La “mala vida” del resort antes de llegar a su madurez explica, en buena parte, su situación actual.

Tercero: la pandemia comportará sin duda cambios en los consumidores, en los mercados y en la distribución digital aunque por suerte (y por desgracia) no tantos ni de tanto calado como dicen algunos. Pero dejará al sector turístico en una situación financiera mala en muchos casos y muy mala en otros. Y los gestores de destinos turísticos tendrán dificultades serias para navegar la postpandemia.

Cuarto: el coste de la reconversión de un buen número de destinos es enorme en términos financieros, compleja en términos técnicos y sumamente difícil en términos de cooperación, gobernanza y liderazgo. Hace falta vocación de reconvertirse (que en algunos casos no existe), una decidida ambición de mejora y una poderosa capacidad de cooperación entre centenares o miles de actores en cada municipio, dispuestos a esforzarse por ello de forma coordinada.

Quinto: en algunos países turísticos, tan afectados o más que España por la pandemia, empiezan a aflorar algunas preguntas importantes.

Preguntas del tipo…

¿Tienen todos los destinos las mismas posibilidades de reconvertirse? ¿En qué destinos deberían concentrarse los esfuerzos de reconversión? ¿Puede/debe el Estado hacerse cargo de la reconversión? ¿De toda? ¿Tiene sentido abordar la reconversión sin un plan consensuado? ¿Cómo podría crearse un fondo nacional de reconversión de 8.000 millones/año durante 10 años, que pudiera “activar” otros 120.000 privados?

Y en resumidas cuentas, ¿qué piensa usted?

En síntesis, es imprescindible abordar la reconversión de muchos destinos turísticos, pero esto representa un esfuerzo y unas dificultades enormes cuya mayor parte debe proceder de los propios destinos. Los actores económicos, los sociales y los innovadores del destino, deberán ponerse de acuerdo. El Estado, en sus distintos niveles, debe apoyar estos procesos y, sobretodo, facilitarlos. Se trata, pues, de un triple reto: político, financiero y técnico. A nivel nacional, autonómico y, sobretodo, local.

Ha hablado antes de “modelo de negocio” de los destinos turísticos. ¿Podría explicarlo más?

Reconvertir un destino maduro es hacer que este vuelva a ofrecer una rentabilidad atractiva a los inversores y genere prosperidad con bajos costes ambientales y sociales. ¿Cómo se consigue esto? Recuperando su capacidad de ofrecer un alto y competitivo valor neto al mercado: subiendo el valor positivo ofertado y /o reduciendo el valor negativo que se exige a los turistas.

La manera en que un destino turístico genera valor para el mercado y compite en él, se llama “modelo de negocio” cuyas piezas clave son: el targeting (los tipos de clientes en los que especializarse), la propuesta de valor a ofrecerles, la tecnología de “producción” de servicios (públicos y privados) que se empleará, los recursos humanos que intervendrán y las buenas prácticas en la gestión y la gobernanza, entre otras.

Así pues, reconvertir un destino turístico es cambiar (total o parcialmente) su modelo de negocio para hacerlo más competitivo. Y esto requiere ineludiblemente liderazgo, gobernanza, compromiso generalizado, mucha cooperación…y dinero.

Pues los municipios turísticos en España no andan sobrados de dinero…

Un alcalde solo, sin el apoyo de todos los partidos y una elevada complicidad empresarial y de la población local, no podrá reconvertir nunca nada. La verdadera reconversión es el resultado de centenares o miles de complicidades y de compartir una determinada y poderosa ambición.

¿Qué recomendaría usted a esos destinos que tienen verdadero interés por mejorar su futuro?

Aquellos destinos decadentes que, por fortuna, tienen viabilidad si se reconvierten, deben considerar muy seriamente varios aspectos.

Por ejemplo, liderazgo. Una reconversión requiere tal esfuerzo y tal nivel de complicidad y consenso que es imposible sin un fuerte liderazgo y una ambición compartida entre las fuerzas económicas, sociales y emprendedoras.

Además, un destino medianamente grande compite, probablemente, en 3-5 negocios distintos (sol y playa, reuniones, etc.) y necesita revisar el modelo de negocio de cada uno de ellos. Este es un trabajo técnico que hay que hacer con mucho cuidado y en estrecha colaboración con empresarios, inversores, representantes sociales y la sociedad creativa locales.

¿Qué más?

Plan Estratégico. No hay reconversión viable sin una estrategia muy bien elaborada y consensuada. Este plan debe partir de una ambición bien formulada, una clara identificación de las 10-15 cosas que deben ser abordadas, unas direcciones estratégicas bien elegidas y especificadas y una traslación de la estrategia a un Plan con objetivos, mediciones, KPIs e iniciativas precisas, que lo hagan implementable.

¿Quién se encargará de ejecutar ese plan?

El Director de la Estrategia. Una persona o un equipo debe asumir la responsabilidad de gestionar la implementación de la estrategia ocupándose de la formación y divulgación de la misma, la coordinación de las iniciativas, la elaboración de los dash boards de seguimiento, etc.

En un importante destino turístico no europeo, se está estudiando la posibilidad de tener una especie de “alcalde turístico” o vicealcalde técnico, con amplios poderes sobre la gestión de toda la actuación turística en el municipio, desde licencias a infraestructuras, calidad de los servicios, marketing, etc.

Volvamos a los fondos europeos Next Generation. ¿Podrán servir para reconvertir los destinos maduros o el dinero se irá en reponer farolas y baldosas, como advierten algunos hoteleros?

Los cerca de 3.400 millones de euros de Next Generation son una cifra importante pero no pueden, por sí solos, reconvertir el sector turístico español para lo que harían falta, como mínimo, unos 200.000 millones a lo largo de 5-10 años.

Los Next Generation sí pueden ser muy útiles para iniciar el camino y desarrollar algunos “facilitadores” que ayuden a modernizar los modelos de negocio y desarrollar nuevos modelos de liderazgo, gobernanza, planificación y financiación con la visión puesta en la recuperación de la competitividad turística.

Mejorar la competitividad turística de España significa, sobretodo, recuperar la competitividad de muchos de sus destinos o, por lo menos, la de aquellos que tienen viabilidad y deseo de hacerlo. La batalla por la competitividad se gana o se pierde en los destinos ya que es en ellos donde se entrega el valor a los turistas.

¿Entonces, arreglando los destinos maduros se arregla el problema?

Una actuación de tipo “vertical” destino a destino, debe ir acompañada de actuaciones “horizontales” que ayuden en aspectos comunes a la mayoría de municipios y principales sub-sectores turisticos del país.

El Gobierno ha entendido, de forma acertada, el papel crítico de los destinos en la recuperación de la competitividad y por ello ha destinado una parte muy importante de los fondos Next Generation al ámbito municipal lo cual, como estrategia, es totalmente correcto.

También se han asignado fondos importantes para actuaciones (o políticas) horizontales que ayudarán mucho a la digitalización, formación, innovación, etc. de los destinos y empresas. De nuevo un enfoque correcto.

¿Y si los fondos Next Generation van a parar a un destino X sin plan estratégico claro, con elevada confrontación política y empresarios que no estén por la labor de la reconversión?

Aquí es donde el Gobierno debe estar vigilante y ser riguroso en la concesión de ayudas y en el control del uso eficaz de las mismas. Y deberá hacerlo en estrecha colaboración con las Comunidades Autónomas dónde se conocen mejor los problemas y las urgencias, aunque en algunas ocasiones se sufre en mayor medida la cercanía física y la presión de los beneficiarios.

El discurso que dice que los “destinos maduros” se enfrentan a un “modelo obsoleto”, porque es culpa del mercado y no de los destinos, y que el Estado debe acudir al rescate total de su situación decadente, es un discurso sofista, demagógico e improductivo.

El Estado debe emplear bien los fondos disponibles y en mi opinión está en ello. Y los lobbies sectoriales deben ejercer toda su capacidad de influencia para ayudar de forma objetiva, profesional, transparente y colaborativa, a una buena gestión de estos fondos.

Si el dinero fuese a “baldosas y farolas” sería, en primer lugar, porque algún destino lo habría pedido. En segundo lugar, porque la Comunidad Autónoma lo habría avalado y, solamente en tercer lugar, porque el Ministerio de turno habría fallado en su labor gestora al asignar las ayudas. No al revés.

Por suerte nuestro país cuenta con magnificos alcaldes que saben muy bien lo que su destino necesita, las Comunidades Autónomas cuentan con directivos y técnicos muy bien preparados y en el Gobierno hay funcionarios con una alta profesionalidad.