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Hosteltur. Entrevista a José Ángel Preciados, consejero delegado de Ilunion Hotels. Las cadenas apuestan por la recuperación con la reapertura de sus hoteles, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo, Ilunion Hotels entre ellas, que ya tiene operativos todos sus establecimientos vacacionales salvo el de Menorca y el Alcora, en Sevilla, que abrirá próximamente. Así lo ha confirmado en esta entrevista su consejero delegado, José Ángel Preciados, quien también ha asegurado que los hoteles en las costas peninsulares, con un cliente eminentemente nacional que se desplaza mayoritariamente en coche, ya han recuperado los precios de 2019 para las estancias de este verano con una ocupación prevista similar a la de hace dos años ofreciendo, eso sí, máxima flexibilidad en las reservas. Preciados participará este jueves en el Foro Hosteltur 2021, que se celebrará en formato híbrido en el Meliá Castilla, en concreto en la mesa de debate sobre “Comercialización y distribución, claves del negocio turístico”.

¿Ilunion ha aprovechado estos meses de pandemia para potenciar su venta directa?

Nosotros desde siempre, ya antes de la pandemia, hemos trabajado en la captación directa del cliente, pero no somos una organización que agreda al sector de la distribución. No queremos penalizar a los socios que nos están acompañando, ya sean OTA u otros distribuidores, porque nos ayudan y nos han ayudado, jugando un rol que nos permite salir a flote, por lo que hay que cuidarlos porque todos tenemos que convivir. Por lo tanto tenemos que seguir con la distribución tradicional y también con la más actual, pero a la vez conocer mejor a nuestro cliente para personalizar al máximo el servicio, con propuestas que respondan a sus gustos y necesidades, desde el punto de vista social, medioambiental, tecnológico, etc. Tenemos un cliente fidelizado que cada vez nos identifica mejor, y unos distribuidores muy estables a los que nos une una relación estupenda, poca distribución pero en buenas manos para reducir riesgos. Porque además nadie puede llegar directamente al 100% de sus clientes y la distribución directa tiene asimismo sus costes, no es gratis. Pero también es cierto que queremos mejorar nuestro servicio para que el cliente nos identifique con una propuesta diferencial, que la tenemos, pero tiene que conocerla para valorarla y comprarla en el canal directo.

¿En qué estáis trabajando entonces?

Estamos trabajando para conocer mucho más a nuestro cliente con un proyecto espectacular que está llevando el departamento de Innovación de manera transversal y en colaboración con la plataforma norteamericana Salesforce, al que estamos destinando unos recursos brutales, con el fin de transformar nuestra estrategia en torno al cliente. Para ello hemos identificado 26 perfiles diferentes dentro de nuestra tipología de cliente, tanto en urbano como en vacacional, estableciendo en cada uno de los casos cuál es su viaje desde el antes de hasta el después de, para eliminar posibles puntos de fricción, corrigiendo todo lo que puede ser mejorable, optimizando con tecnología los procesos que nos impiden gestionar mejor la relación con el cliente e intentar cautivarlo de otra manera. Ahora estamos reduciendo toda esa atribución de clientes a aquellos perfiles que consideramos prioritarios en cada uno de los hoteles, porque queremos tenerlo controlado, conocerle a fondo para poder anticiparnos a sus expectativas. El objetivo es intentar que mi cliente me identifique con una propuesta de valor, como servicio, que me permita diferenciarme de otros, conocer cuál es la peculiaridad del servicio que necesita en función de su tipología. Estamos obsesionados con una estrategia alrededor del cliente, pero hay otra en torno a la persona que trabaja con nosotros, porque al final giramos alrededor de la estrategia de personas.

¿Y ambas estrategias, centradas en el cliente y en el empleado, se desarrollan de manera paralela?

La estrategia para conocer a fondo al cliente ya la hemos aterrizado porque llevamos varios meses con equipos transversales identificando todo ese trabajo. Ahora hay que darle solución a esas dificultades que nos hemos encontrado, para mejorar muchos procesos internos de nuestra relación con él, con el fin de que su viaje sea lo más satisfactorio posible. Es un ejercicio de reflexión pero también de humildad, de ser consciente de que cometes muchos errores a pesar de gozar de una buena reputación entre nuestra demanda, pero hemos diseccionado todo y hemos puesto sobre la mesa lo que es mejorable. Con el empleado es lo mismo: hemos seguido todo su viaje con nosotros, desde antes de entrar, cómo captarle, hasta que deja la empresa. Hay un tratamiento brutal en todo lo que se puede mejorar ahí, y conlleva inversiones millonarias en tecnología, muchísima formación, planes, propuestas…. Todo para que Ilunion se convierta en la mejor organización donde trabajar. Para ello estamos automatizando todos los procesos que no aportan valor, de manera que los recepcionistas puedan dedicarse a ofrecer un servicio diferencial al cliente, que lo que se respire en el hotel sea atención. Asimismo los psicólogos que tenemos para el personal en los Centros Especiales de Empleo los vamos a implantar en todos los hoteles porque están dando muy buen resultado y favorecen la mejora del clima laboral; una figura que no existe en ningún establecimiento del mundo. Queremos que el empleado, que es el que facilita todo, se encuentre lo más a gusto posible.

“Toda nuestra plantilla, de la que el 90% tiene contrato indefinido, está tranquila porque le hemos garantizado que nadie va a salir de la organización, aquí no va a haber ERE y en junio tendremos a todos nuestros trabajadores de los hoteles vacacionales reincorporados”, según José Ángel Preciados.

¿Entonces cómo cree que va a afectar esta crisis al mercado de la distribución?

El modelo de la distribución también evolucionará, el online y el de los grandes grupos con muchísimos más recursos que una cadena como Ilunion, pero el tradicional también tiene que reinventarse apoyándose en la tecnología, que es imparable. A lo mejor incluso cambiar su modelo a un tipo de servicio diferente, especializándose de alguna manera porque ya no vale todo. Porque además se está produciendo un proceso de concentración y los que queden tendrán que ofrecer algo diferente, personalizado, para atraer de nuevo a la gente. Tiene que haber por tanto una reconversión, un replanteamiento, en el que imagino que ya estarán trabajando. Hay que evolucionar pero siempre ofreciendo algo más. La dinámica de transformación del sector en el área de las agencias de viajes va a ser una de las más importantes, aunque también en el área hotelera, porque si no tienes nada diferencial que ofrecer, una estrategia clara, aunque sea a corto plazo, una cultura corporativa, no estás preparado.

Vuestras previsiones para el verano indican entonces que el nivel de demanda en el vacacional va a ser similar al de 2019, pero ¿se va a volver a caer en el error de la guerra de precios para intentar asegurarse la ocupación?

Ya estamos en esa guerra. Hay gente que ha podido ahorrar durante la pandemia pero hay mucha incertidumbre porque todo el mundo está hibernado con ICO y ERTE. El empleado está de alguna manera protegido porque sabe que tiene seis meses de margen en los que no le pueden despedir, pero hay casi un millón de personas en ERTE, con mucha indefinición en el sector. Nosotros estamos subiendo precios porque sube todo el mundo, pero también llegado el momento bajan todos a la vez, aquí no se queda nadie arriba. Como tenemos todas las herramientas tecnológicas para saber cómo está la competencia, todos vamos a la par. Pero la clave reside en si tienes algo que ofrecer que no ofrezca nadie y el cliente te lo compra, ya sea en medioambiente, social, producto, servicio, etc. Y ahí hay muy poca gente, así que todos tenemos una estrategia mirando al de al lado. Pero la tendencia ya ha empezado a ser positiva y nosotros sólo estamos subiendo.

¿Qué previsiones manejáis entonces para el verano y lo que resta del año?

La recuperación viene en el segundo semestre: el que tiene vacacional va a llenar en julio y agosto, pero el que tiene sólo urbano tiene que aguantar hasta octubre-enero; y el que está posicionado en determinado tipo de negocios de gran volumen tiene que aguantar un poco más. Nosotros estamos bien posicionados porque tenemos vacacional en destinos con elevado componente nacional a los que se puede ir en coche; y en urbano estamos en ubicaciones donde hay centro empresarial, por lo que en el momento en que se vuelva a la oficina vuelven a entrar, y hemos abierto donde han abierto todos los demás, por lo que no hemos tenido clientela prestada. Las dos últimas aperturas, San Sebastián y Bilbao, al igual que Madrid y Zaragoza, sólo van a subir y nos van a sumar; mientras Barcelona tiene que ponerse en marcha y eso es caja, al igual que Valencia. En 2020 caímos el 70% en facturación con respecto al ejercicio anterior, con un 97% de ocupación en verano pero con precios a la baja, aunque este año vamos a rondar un descenso del 40% frente a las cifras de 2019 porque el primer semestre ha sido lamentable, un lastre. Pensábamos abrir en Semana Santa pero la cuarta ola ha retrasado la recuperación. Pero esto se está acabando ya, lo tengo clarísimo: en 2022 tendremos resultados positivos y un año después volveremos a niveles de 2019. 2022 va a ser bueno, pero 2023 va a ser tremendo por esas ganas de vivir que nos ha dejado el coronavirus, eso va a pervivir.