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Bajar la persiana o ser un superviviente, he ahí la cuestión para hoteleros

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Hosteltur. La incertidumbre puede mantenerse hasta marzo.  La incertidumbre se mantiene en altísimos niveles de cara al otoño y la situación puede alargarse incluso hasta marzo de 2021, según reconoce Chema Herrero, fundador y CEO de Bedsrevenue.com. Con este panorama a los hoteleros se les plantean dos opciones, “y ninguna de ellas muy esperanzadora: bajar la persiana o ser un superviviente”. A ese grado de incertidumbre que Herrero define “al cuadrado” se le suman factores como la recesión económica que se avecina, caídas de ADR (tarifa media diaria) y los riesgos de vender a crédito, entre otros, hasta conformar una tormenta perfecta que deben enfrentar los empresarios.

La incertidumbre sigue protagonizando, en palabras de Chema Herrero, “el recorrido evolutivo de la pandemia. Continuamos sin poder mantener un escenario medianamente estable que aporte seguridad o confianza como para que sea la semilla del cambio. Esto en el turismo es como saber que tenemos una bomba en la mano cada día y que está a punto de estallar”.

“Un aumento en una semana del ratio de contagiados por cada 100.000 habitantes y todas nuestras previsiones saltan por los aires de la mano de la decisión del primer ministro de cualquier país”, según Chema Herrero.

Es lo que ha ocurrido con nuestros dos principales mercados emisores: El Gobierno británico impone de nuevo la cuarentena para España y Alemania amplía las zonas de riesgo y solo se salva Canarias, según publicó HOSTELTUR noticias de turismo. De hecho “las cuarentenas están llevando a España al peor escenario”.

Con este panorama de incertidumbre, como admite Herrero, “y sin que desde Europa tengamos visos de tomas de decisión comunes, nos enfrentamos a un túnel en el que se ve muy poco”.

A ello se suma, “con una caída del 18,5% del PIB en el segundo trimestre del año y previsiones nada buenas para los siguientes”, un horizonte de recesión económica “de una magnitud a la que nadie nos hemos enfrentado con anterioridad, por mucho que busquemos similitudes”.

Tampoco ayudan a ver la luz al final del túnel las “previsiones de caída en ingresos por encima de los 98.753 millones de euros según Exceltur, desaparición del turismo internacional de larga distancia y pérdida casi completa de los mercados europeos. Un panorama verdaderamente dantesco para la principal industria del país”.

Situación por CCAA

En Bedsrevenue trabajan con su herramienta Revtool en la serie histórica del INE (Instituto Nacional de Estadística) de ocupación hotelera desde el año 1999 para crear “un algoritmo que pueda marcar las tendencias del futuro en base a la calibración permanente de modelos Arima”, según explica su fundador y CEO.

Arima, por sus siglas en inglés, es un modelo autorregresivo integrado de promedio móvil; un modelo estadístico que utiliza variaciones y regresiones de datos estadísticos con el fin de encontrar patrones para una predicción hacia el futuro.

Utilizándolo como base, las previsiones de caída de ocupación por comunidades autónomas para el cierre del año con respecto al anterior en un escenario neutro, ni optimista ni pesimista, oscila entre el descenso del 35,39% de Extremadura y el 56,08% de Baleares. Pero ahí no queda la cosa porque la bajada media del ADR ha superado las estimaciones iniciales del 20% para superar en algunas zonas el 35%.

Aún así ante esta situación el mayor problema, como subraya Herrero, “es sin duda no sólo vender sino cobrar lo que se vende”. Por ello “en Bedsrevenue hemos optado por beneficiar canales de venta directa y de pago en el hotel frente a modelos de venta a crédito que ahora mismo plantean un riesgo que puede ser la losa de muchos negocios hoteleros si, como es más que previsible, en los próximos meses empiezan a producirse cierres y quiebras de operadores, aerolíneas y agencias de viaje”.

Opción 1: bajar la persiana

Si la opción elegida es bajar la persiana, según detalla Herrero, “será sin duda porque somos conscientes de cuál es nuestro break event point y porque creemos que la situación en los próximos meses no nos permitirá estar en los números necesarios como para mantener abierto el negocio”.

Ésta será, apunta, “la decisión de la inmensa mayoría de establecimiento en costa e islas, que echarán el cierre posiblemente a primeros de septiembre hasta la primavera de 2021”. En ese caso desde Bedsrevenue hace unas recomendaciones:

– Preocuparse por mantener el control de las ventas de 2021 y activar posibles acciones con antelación que faciliten competir en caso de inicio de demanda alta.

– Aprovechar este tiempo para llevar a cabo procesos de cambio o la digitalización del negocio.

– Fomentar la participación del personal en procesos de formación.

– Controlar ratios de evolución de cancelaciones y trabajar productos que ayuden a minimizar la volatilidad de las reservas.

Opción 2: supervivientes

Los que opten por mantener abierto el hotel tienen que ser conscientes de que, como afirma Herrero, “nos enfrentamos no sólo a un mercado con variables de incertidumbre macroeconómica sobre las que no podemos hacer nada, sino además a un mercado nacional lleno de dudas, tanto en segmento urbano como vacacional. Esto obliga a crear una estrategia de revenue management 100% proactiva”.

Y es que no se puede limitar al análisis de los números dado que, añade, “las comparativas con históricos no sirven prácticamente como referencia, sino que se han de controlar ratios secuenciales con valores más cortos que nos permitan ver si esas tendencias responden a algún patrón estable”.

La actividad del revenue manager pasa por tanto, en su opinión, a “tener un componente fundamental para focalizar qué ratios son los más o menos consistentes como para contar con una información capaz de mejorar y cambiar las previsiones de ingresos de cada negocio”.

En una situación como ésta, según reconoce el experto, “es inevitable que pensemos más en ir a por ocupación que a defender niveles de precios medios altos, pero debemos intentar hacer que la necesidad de hoy no sea la hipoteca en ADR de los próximos años, no solamente en nuestro negocio sino en la propia plaza”.

Cómo somos y qué queremos ser

Para muchas cadenas y hoteles, reflexiona Herrero, “es el momento de tomar decisiones transversales dentro de su negocio. Quizá sea lo único bueno de esta pandemia para el sector: forzar al análisis de cómo somos y qué queremos ser en los próximos años. Es el momento de aprender a focalizar y en muchos casos ése es el problema, el no saber diferenciar lo fundamental de lo importante”.

Desde Bedsrevenue recomienda a todos los hoteles que “hagan un esfuerzo para entender que encontrar esos focos en los que mejorar son la clave de su negocio a futuro”.



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